万华是一家具有远大理想的企业，也是一家有追求、有品位、有情怀的企业。我们的使命是：化学，让生活更美好。我们致力于研发和生产能够为国分忧、为民造福的好产品。
我们的愿景是：创建受社会尊敬、让员工自豪、国际一流的化工新材料公司。2020年公司的销售收入达到734亿元，业务范围涵盖聚氨酯、石化、精细化学品三大产业平台，在烟台、宁波、福州、眉山、匈牙利等地拥有生产基地。本着“为国分忧、为民造福”的企业初心，万华未来发展方向将涉及能源、环境、气候、食品与健康、品质生活等多个领域。2021年公司销售收入预计将超过千亿，进入全球化工前20强；2025年进入全球化工前10强，迈入世界500强行列；2030年我们要成为全球一流的世界500强企业。
1. 信息化要支撑公司战略
信息化作为公司业务发展的重要战略支撑，在企业迈向全球一流的过程中，要引领创新、拥抱变革，紧盯数字化前沿技术，紧抓数字化发展机遇，在万华发展的重要历史时期，发挥新作用、创造新价值。当前，信息化领域新技术、新概念层出不穷，云计算、大数据、物联网、移动化、人工智能让人眼花缭乱。在推进公司信息化战略过程中，我们必须遵循五大工作原则，即：业务驱动、价值导向、整体规划、分步实施、用户满意。
万华作为一家创新型的化工新材料公司，企业的价值是通过销售满足客户需要的产品实现的，在信息化实施过程中，我们要始终牢记我们是一家制造型企业，因此业务驱动是实施信息化战略的源动力；随着公司业务的不断扩展以及各种新产品的不断涌现，出现业务、产品和制造基地的多元化趋势，很难用一种管控模式穷尽所有业务，万华在业务模式上存在商务型事业部架构，全能型事业部架构以及矩阵型事业部架构多种模式并存状态，因此在信息化实施过程中，要有所取舍，有所为有所不为，价值导向就是要求我们在信息化项目立项的选择上务必遵循业务驱动，价值导向的原则，没有价值的信息化项目万华不会上。信息化工作是个系统工程，需要从公司战略布局整体考虑，不能各自为政，也不能一哄而上，要兼顾局部和整体利益，短期和长期利益，做到整体规划，分步实施。信息化工作实施后能不能为企业带来价值最终需要用户的肯定，需要从效率提升、安全可靠、质量提高、成本降低、风险管控等方面来衡量信息化对企业战略支撑的价值。
2. 信息化的建设历程
2008年是万华信息化工作的元年。从2008年万华首次引入SAP系统，到如今已历时13年。当时的万华销售额不足百亿，只有烟台老厂和一期建成的宁波园区两大生产基地，系统以FICO、SD，PP，MM，HR等5大核心模块为主，梳理修订核心流程155个，用户不足300人。SAP的上线标志着万华正式进入信息化时代，通过对SAP核心模块的应用，搭建起集团管控的信息平台，实现了生产、销售、采购、HR、财务的信息集成，通过业务协同与合规性管控为公司高速发展发挥了重要作用、提供了有力支撑。当前万华业务已经发生巨大变化，经过十余年的蓬勃发展，我们的业务拓展到聚氨酯、石化、精细化学品三大板块，原料和产品超过3万种，经营范围拓展至全球，已经实现从万华聚氨酯到万华化学，从中国万华到全球万华的巨大转变。公司发展的新形势下，传统的SAP ECC系统已经不能适应新的业务需求，组织架构单一，调整不够灵活，很多业务问题无法快速响应，系统技术体系陈旧等问题日益突出。
3. 万华的数字化战略
公司高层高度重视相关问题，成立了信息化战略委员会，下设9个分委会。通过信息化战略委员会和各业务板块、部门的反复的研讨和技术论证，结合公司未来业务发展战略，形成智慧万华2025数字化战略。万华信息化的愿景是创造价值，引领创新，成为国际一流的数字化使能者。按照“总体规划、分步实施”的原则，智慧万华2025战略分解为两大阶段：
一、标准化和自动化阶段（2019～2022）：对标国际一流，基于全球化视角建立支持2000亿产值的科学的数据结构和组织架构，设计简洁高效标准的业务流程，确保业务合规，风险可控；实现主干业务流程端到端拉通，打造ERP标准模板覆盖所有业务单元，形成完善的自动化业务流程体系，基本消除不增值的人工处理，试点数字化创新应用。
二、数字化和智能化阶段（2023～2025）：万华全球核心基地全面实现数字孪生，各业务领域全面数字化，构建面向全业务域的数据湖，支撑基于数字化的业务创新，提升用户体验，试点人工智能应用，在设备诊断，装置运行，供应链优化实现局部智能化。
4. S4 HANA实施的必要性
2021年是十四五规划的开局之年，也是万华实现由百亿向千亿目标迈进的关键之年。公司的业务体量、销售收入、管控模式和以往比均面临重大变化和调整。要支撑未来十年乃至十五年的战略目标，需要重新审视公司的战略目标、组织构架、职能定位、业务流程、运营平台、绩效考核、评估改进。在这个关键之年，公司决定启动S4 HANA项目可谓恰逢其时。这也是智慧万华2025战略第一阶段最核心的战略举措，面向万华全球化运营，实现主干业务流程端到端拉通，基本消除不增值的人工处理，这必将成为万华国际化进程中一个重要里程碑。
S4 HANA是完全基于高性能内存计算平台SAP HANA 的全新产品, 能够处理海量数据，并支持人工智能 (AI) 和机器学习等先进技术。它利用新的用户体验技术（SAP Fiori）和内存处理和数据库技术（SAP HANA），引入新的引导配置的概念，将ERP提升到一个新的高度:实现ERP功能的同时，又集SAP HANA的敏捷性、快速性和实时性于一身，以适应移动和工业4.0时代的企业运营。
5. S4 HANA项目的实施内容
为确保做好S4 HANA项目，SAP公司派出了足够的、有丰富经验的化工行业专家实施队伍，把万华项目作为SAP公司1号工程对待、重视和管理，确保项目取得绝对成功。在万华内部，管理层对S4项目同样高度重视，廖增太董事长和寇光武总裁对项目都特别关注且作出了重要指示。为保证项目成功，S4项目明确了项目群架构及成员，包含了财务、营销、采购、生产、设备、工程、人事、技术等8个子项目，涵盖公司所有相关职能领域，同时组织宁波、福建等9个基地/海外子项目组，项目组成员超过260人。每个子项目任命各业务部总经理担任项目组长，充分体现了公司对此项目的高度重视。本阶段项目实施涉及7大业务领域和1个技术领域：
财务领域：
要实现系统组织架构设计灵活，以快速应对业务组织架构变革；实现产品分事业部、分工厂、多层级多维度获利分析；支持阿米巴运营模式，精准分析投资回报率。
营销领域：
要重构营销基础架构，支持全球化、全渠道、扁平化管理，实现更高的拓展性，支持营销组织架构的快速发展和灵活调整，提高响应效率120%；实现全销售场景的单据设计，新销售业务响应速度提升80%。
采购领域：
要打通产供协同，搭建需要提报统一平台，原辅料需求计划线上传递，实现需求及变更100%可追溯，提高沟通协同效率80%。
生产领域：
要构建线上供应链计划协同平台，实现从从销售预测提报到生产计划排产，再到采购需求提报的线上协同化运营，提升跨部门沟通协同效率，试点工厂供应链计划敏捷度提升60%。
设备领域：
要重新梳理、精简设备管理业务流程，实现检修业务全流程支撑，提升各基地设备可靠性一致水平。
工程领域：
要彻底解决部分子公司成本编码规则与总部不统一的问题，迁移约300条不一致编码，实现集团各业务的统一管理。
人事领域：
要启用S4新功能薪酬控制中心，工资核算效率提升25%，实现收入证明线上化，提效70%+；优化现有绩效评估流程，实现试用期考核自动发起，提效100%。
技术领域：
基于先进的HANA内存数据库，系统运算速度至少提升5倍且数据量减少90%；实施GRC安全解决方案，降低60%的审计合规风险，并将派生角色的维护工作量减少90%。
S4 HANA项目是万华数字化转型的必经之路。作为公司经营管理系统的核心，S4承载的是公司的管理构架和管理思想。构架即战略，S4项目的实施必须紧密围绕公司战略、组织架构、职能定位、业务流程、运营平台、绩效考核、评估改进的战略落地方法论逐次展开。在蓝图设计的过程中，项目组全体同事共组织会议700余次，对组织架构进行全面梳理，确保现有业务全面覆盖的同时，充分考虑未来业务快速发展和扩展的需求。围绕端到端流程全覆盖、打通断点实现跨业务集成，完成从财务到管控，从订单到收款，从采购到付款，从需求到供应，从维护到处置，人才选用育留全覆盖的近300个业务流程及超400项外围系统接口等。
万华是一家伟大的公司，或者说我们终将伟大，伟大的公司需要伟大的事业来支撑，伟大的事业是根源于坚忍不拔、持续不断地倾情付出，几十年如一日全身心的投入、不避艰苦。S4 HANA项目是万华发展史上规模最大的信息化项目，任务之艰巨超出想象，希望项目组全体成员务必发扬“三牛”精神，在项目实施过程中，加压奋进，追求卓越，以实际行动诠释万华奋斗者的深刻内涵。
千峰万壑从头越，百舸竞发争潮头。希望通过大家的努力把S4 HANA项目建设成精品工程、标杆工程，实现新功能，新创造，新价值。
万华化学高级副总裁
陈毅峰
鲁公网安备 37069302000521号
